作者：吳 兆 軍

  單位：陜西煤化澄合礦業(yè)公司董家河煤礦分公司    郵編：715209

摘要： 近年來，在國家供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革和陜西省“追趕超越”的新形勢下，董礦分公司大力推行“6+6”全面預(yù)算管理模式，本文從實施背景、內(nèi)涵、步驟、措施、成效深入分析，總結(jié)提煉了全面預(yù)算管理的實踐與探索，為董礦走出困境、絕地重生、持續(xù)發(fā)展提供了強力引擎。

關(guān)鍵詞：  煤礦企業(yè)   全面預(yù)算管理   實踐   探索

一、前言
  全面預(yù)算管理是現(xiàn)代企業(yè)實施科學(xué)有效管理的重要方法之一，是企業(yè)由粗放管理向精細(xì)管理、傳統(tǒng)模式向可持續(xù)發(fā)展模式的重要轉(zhuǎn)變，更是確保整個企業(yè)的經(jīng)營管理活動能沿著科學(xué)合理的軌道平穩(wěn)運行的主要工具和手段，因此，提煉創(chuàng)塑適合董礦發(fā)展的全面預(yù)算管理模式，對實現(xiàn)企業(yè)效益最大化、促進企業(yè)持續(xù)發(fā)展具有十分重要的意義。
  董礦分公司作為一對生產(chǎn)了30多年的老礦井，服務(wù)年限長、地質(zhì)災(zāi)害嚴(yán)重、成本居高不下，受“煤炭寒冬”影響，和眾多煤企一樣，出現(xiàn)大幅虧損，一度瀕臨關(guān)閉，在這種艱難形勢下，對董礦人來說，實施全面預(yù)算管理不僅僅是一種管理手段，更是全面實現(xiàn)“保安全、保穩(wěn)定、保生存、保礦井”目標(biāo)的迫切需要。逆流而上，順勢而為，董礦分公司通過召開專題研討會、黨政聯(lián)席會、思想大討論和對標(biāo)管理學(xué)習(xí)，進行全礦動員，統(tǒng)一思想，開闊思路，提升境界，確立了以治虧創(chuàng)效、激活潛能為主線，管理主體全員化、預(yù)算編制科學(xué)化、運行機制市場化、過程控制動態(tài)化、結(jié)算手段程序化、考核激勵規(guī)范化的工作方略，探索形成了以健全預(yù)算管理工作規(guī)范、建立定額消耗數(shù)據(jù)庫、推行內(nèi)部市場化管理、推動預(yù)算管理全面實施、推行考評獎罰長效機制、推動創(chuàng)新創(chuàng)效持續(xù)發(fā)展6大手段和以構(gòu)建組織體系、價格體系、結(jié)算體系、預(yù)算體系、考核體系、驅(qū)動體系6大體系為主要內(nèi)容的“6+6”全面預(yù)算管理創(chuàng)建模式。

圖1   董礦分公司“6+6”全面預(yù)算管理模式

二、董礦分公司““6+6”全面預(yù)管理模式的內(nèi)涵
  （一）健全預(yù)算管理工作規(guī)范，構(gòu)建組織體系
   為避免預(yù)算管理與企業(yè)經(jīng)營活動“兩張皮”現(xiàn)象，公司召開了全員學(xué)習(xí)會、討論會，充分吸納廣大職工意見建議，對全面預(yù)算管理的意義、要求、原則、流程、內(nèi)容等進行重點宣傳，營造了“全員重視、全員參與、全員控制”的濃厚氛圍。
  健全工作制度。公司先后制定了《經(jīng)營成本管理考核辦法》、《煤質(zhì)管理辦法》、《材料成本管理辦法》、《電力成本管理辦法》、《公用經(jīng)費管理辦法》、《剛性班計劃考核管理辦法》、《工程管理過“五關(guān)”管理辦法》等27項管理制度，每個基層區(qū)隊都制定出各自的《預(yù)算管理實施辦法》，各項管理工作有章可循、項項有預(yù)算、事事有責(zé)任、人人有擔(dān)子、層層抓落實。

圖2 董礦分公司全面預(yù)算管理組織體系

 構(gòu)建組織體系。為了保障預(yù)算管理的控制和執(zhí)行，公司成立了以總經(jīng)理、黨委書記為組長、其他公司領(lǐng)導(dǎo)為成員的全面預(yù)算管理工作委員會,負(fù)責(zé)制定有關(guān)制度、程序、監(jiān)督、檢查和考評預(yù)算執(zhí)行情況,協(xié)調(diào)解決執(zhí)行當(dāng)中出現(xiàn)的各種問題。在此基礎(chǔ)上，全面預(yù)算管理委員會下設(shè)辦公室，辦公室設(shè)在財務(wù)科，具體負(fù)責(zé)辦理全面預(yù)算的相關(guān)業(yè)務(wù)。業(yè)務(wù)科室設(shè)置分類業(yè)務(wù)歸口管理部門，負(fù)責(zé)歸口管理預(yù)算業(yè)務(wù)。區(qū)隊設(shè)置預(yù)算管理專業(yè)小組，負(fù)責(zé)本單位專業(yè)預(yù)算的編制和執(zhí)行，制定工作目標(biāo)，狠抓落實。全面預(yù)算管理組織體系的建立，強化了預(yù)算管理的剛性管理，為實施預(yù)算管理提供了組織保障。

  （二）建立定額消耗數(shù)據(jù)庫，構(gòu)建價格體系
  瞄準(zhǔn)同行業(yè)、同類型、歷史水平，根據(jù)礦井生產(chǎn)實際，以技術(shù)測定、統(tǒng)計資料分析、經(jīng)驗評估等方法對全礦定額消耗進行分析測定。  
建立定額消耗數(shù)據(jù)庫。在前期充分摸底調(diào)研基礎(chǔ)上，按照生產(chǎn)要素分類，將全礦定額項目劃分成勞動定額、材料消耗定額、運輸定額、電力消耗定額、修理加工定額、設(shè)備租賃六個部分，遵循平均先進性、安全投入、簡明實用、獨立自主等原則綜合考慮，做好定額編制工作，為企業(yè)編制生產(chǎn)經(jīng)營計劃奠定堅實基礎(chǔ)，為科學(xué)組織生產(chǎn)、提高工效提供重要依據(jù)。
 構(gòu)建三級價格體系。一級價格體系為礦井層面價格體系。包括單一價格和綜合價格，其中單一價格包括人工費價格、材料費價格、電費價格、修理加工費價格，綜合價格包括產(chǎn)品系列綜合價格、生產(chǎn)系列綜合價格、后勤服務(wù)系列綜合價格。二級價格體系為區(qū)隊層面價格體系。包括班組計分標(biāo)準(zhǔn)、班組控制材料價格，其中班組計分標(biāo)準(zhǔn)包括工作量計分標(biāo)準(zhǔn)、交接班計分標(biāo)準(zhǔn)、雜活計分標(biāo)準(zhǔn)、考核計分標(biāo)準(zhǔn)。三級價格體系為班組層面價格體系。包括崗位計分標(biāo)準(zhǔn)、崗位控制材料費價格，其中崗位計分標(biāo)準(zhǔn)包括工作量計分標(biāo)準(zhǔn)、專業(yè)崗位計分標(biāo)準(zhǔn)、考核計分標(biāo)準(zhǔn)。

圖3 董礦分公司全面預(yù)算管理三級價格體系

 （三）推行內(nèi)部市場化管理，構(gòu)建結(jié)算體系
 牢固樹立“效益決定收入、貢獻決定分配”的理念不動搖，公司建立了內(nèi)部市場化運營機制，推行收購制和服務(wù)收費制，明確了礦井——區(qū)隊——班組——崗位各個環(huán)節(jié)的分配結(jié)算原則，內(nèi)部市場化管理逐步走向正軌。
 構(gòu)建內(nèi)部市場化管理三級結(jié)算體系。實行一級市場月清月結(jié)、二級市場日清日結(jié)、三級市場班清班結(jié)的結(jié)算方式。具體來說，就是礦井與區(qū)隊實行收購關(guān)系，礦井按照工作數(shù)量、質(zhì)量、技術(shù)要求等確定價格,收購生產(chǎn)單位最終產(chǎn)品——產(chǎn)量、進尺、零星工程等,能夠量化的指標(biāo)依據(jù)核定單價進行結(jié)算,純服務(wù)項目按崗位核定人工費,考核服務(wù)質(zhì)量,采用產(chǎn)品買賣方式進行收購，按照“月清月結(jié)”的原則完成一級結(jié)算；區(qū)隊與班組實行契約關(guān)系，區(qū)隊根據(jù)礦下達的工作任務(wù)和各項費用指標(biāo),對可量化的工作量經(jīng)驗收員驗收合格后以核定價格進行結(jié)算,對無法計量的采用包崗制, 依據(jù)“6S”崗位標(biāo)準(zhǔn)考核工作質(zhì)量進行結(jié)算，按照“日清日結(jié)”的原則完成二級結(jié)算；班組與崗位實行雇傭關(guān)系，根據(jù)單位制定的結(jié)算價格,由班組長根據(jù)本班組當(dāng)班收入情況,結(jié)合崗位完成的工作量、安全、質(zhì)量、材料消耗等情況, 以工分分配的形式完成班組與個人、個人與個人之間的交易,按照 “班清班結(jié)”的原則完成三級結(jié)算。

圖4  董礦分公司推行內(nèi)部市場化管理三級結(jié)算體系

  （四）推動全面預(yù)算管理實施，構(gòu)建預(yù)算體系
 以“自上而下、自下而上充分溝通，上下結(jié)合”的原則為遵循，公司預(yù)算編制按照澄合礦業(yè)公司下達的生產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任目標(biāo)為前提，突出預(yù)算的編制的科學(xué)性和合理性。
 嚴(yán)格執(zhí)行編制程序。公司每年11月份編制年度預(yù)算方案，經(jīng)澄合礦業(yè)公司審核通過后，12月份下達年度預(yù)算方案，逐步分解編制季度預(yù)算、月度預(yù)算，制定了具體預(yù)算指標(biāo)，對澄合礦業(yè)公司管控的盈虧指標(biāo)、資金占用主要指標(biāo)，專用基金、煤質(zhì)管理、可控費用等輔助指標(biāo)和安全、環(huán)保等通用指標(biāo)進行細(xì)化分解，橫向指標(biāo)分解到班子成員、職能部門，縱向指標(biāo)分解到基層單位，拉緊了以月保季、以季保年的管理鏈條，從而實現(xiàn)了落實預(yù)算指標(biāo)無盲區(qū)。

表1 董礦分公司全面預(yù)算管理預(yù)算表（樣表）

 構(gòu)建預(yù)算體系。預(yù)算主要內(nèi)容包括生產(chǎn)預(yù)算、成本與費用預(yù)算、勞資預(yù)算、資金預(yù)算等，分別由業(yè)務(wù)歸口部門具體負(fù)責(zé)。其中，生產(chǎn)預(yù)算包括原煤產(chǎn)量、掘進進尺等；成本與費用預(yù)算包括工資、材料、電力、修理費、其他支出、賠償費及專項費用等；勞資預(yù)算就是職工人數(shù)及工資總額的預(yù)算；資金預(yù)算主要包括與業(yè)務(wù)預(yù)算和資本預(yù)算相關(guān)聯(lián)的日常資金收支預(yù)算和籌資預(yù)算。同時，公司還進一步規(guī)范了預(yù)算審批程序。以生產(chǎn)計劃和成本控制相結(jié)合為預(yù)算編制起點，各單位每月末根據(jù)下月生產(chǎn)計劃和經(jīng)營情況進行基礎(chǔ)預(yù)算編制，上報至相關(guān)職能部門審批。各預(yù)算職能部門根據(jù)基層預(yù)算匯總后報財務(wù)科審批，財務(wù)科匯總?cè)V預(yù)算并上報預(yù)算管理委員會，經(jīng)審批后，形成最終預(yù)算。

圖5董礦分公司預(yù)算體系

   （五）推行考評獎罰長效機制，構(gòu)建考核體系
  堅持各項預(yù)算責(zé)任到人，考核到人，兌現(xiàn)到人，公司每月上旬召開預(yù)算執(zhí)行情況分析和通報會議，全面掌握預(yù)算的執(zhí)行情況，糾正預(yù)算執(zhí)行偏差，提出相應(yīng)的解決措施和建議，并對預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果及時兌現(xiàn)，獎罰分明，保障了預(yù)算工作有效運行。

圖6 董礦分公司全面預(yù)算管理考核體系

  綜合考評，構(gòu)建考核體系。制定了12條考核辦法，一是原煤產(chǎn)量、掘進進尺、變動成本、商品煤售價、誤時影響、安全質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化、工程質(zhì)量等實行當(dāng)月考核兌現(xiàn)。原煤固定成本中管理費用、各部門經(jīng)費實行累計考核，當(dāng)月兌現(xiàn)；二是生產(chǎn)科對分管的噸煤材料費實行全額經(jīng)營管理，噸煤材料費超計劃一次，扣減科室負(fù)責(zé)人工資的10%；三是機電科對噸煤電力成本、分管的材料成本實行全額經(jīng)營管理，對區(qū)隊的電力及修理費支出要填制月度考核表，實際電力成本和分管的材料費支出超計劃一次，科室負(fù)責(zé)人按電力成本5%和材料費5%扣減當(dāng)月工資；四是材料科對噸煤材料費實行全額承包管理，當(dāng)月材料費超計劃一次，扣減科室負(fù)責(zé)人工資的10%（含生產(chǎn)組、機電組）；五是地測科對防治水費用實行全額承包管理，費用超出當(dāng)年預(yù)算時，科室負(fù)責(zé)人按超額比例扣減工資；六是調(diào)度室對監(jiān)測監(jiān)控費用實行全額承包管理，費用超出當(dāng)年預(yù)算時，科室負(fù)責(zé)人按超額比例扣減工資；七是生產(chǎn)科對大、中、小修理費用實行全額經(jīng)營承包，實際支出超月（年）計劃一次，扣減科室負(fù)責(zé)人工資的5%；八是安監(jiān)科對安全費用實行全額承包管理，安全費用超出當(dāng)年預(yù)算時，科室負(fù)責(zé)人按超額比例扣減工資；九是勞人科對噸煤工資費用和醫(yī)療費用實行全額承包經(jīng)營管理，噸煤工資費用月（年）實際支出超計劃時，科室負(fù)責(zé)人按超額比例發(fā)放工資，未參保工傷醫(yī)療費用按年20萬元考核，季考核季兌現(xiàn)，按超額從勞人科負(fù)責(zé)人工資中扣除；十是財務(wù)科對噸煤固定成本費用及管理費用指標(biāo)實行承包管理，指標(biāo)超計劃時，科室負(fù)責(zé)人按超額比例扣減工資；十一是運銷科對煤質(zhì)和售價實行全額承包管理，煤質(zhì)售價未完成當(dāng)年預(yù)算時，科室負(fù)責(zé)人按未完成比例扣減工資；十二是各區(qū)隊當(dāng)月各項成本費用超出月初預(yù)算時，按超出費用全額從工資扣減，其中區(qū)隊承包集團占費用的40%。

表2 董礦分公司全面預(yù)算執(zhí)行考核表（樣表）

   （六）推動創(chuàng)新創(chuàng)效持續(xù)發(fā)展，構(gòu)建驅(qū)動體系
 “問題倒逼創(chuàng)新、創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展”，董礦分公司在推行全面預(yù)算管理的實踐中緊緊抓住流程、管理、技術(shù)3項創(chuàng)新不松手，努力增長內(nèi)生動力，驅(qū)動管理水平提升。
 積極開展流程創(chuàng)新。從安全生產(chǎn)流程、業(yè)務(wù)辦理流程、崗位作業(yè)流程、配合作業(yè)流程4個方面入手，要求每個科室、每個區(qū)隊、每個職工針對自身崗位實際和業(yè)務(wù)職責(zé)列出工作流程圖，以效率最大化為原則，能省略的省略、能簡化的簡化、能合并的合并、能同時完成的杜絕依次進行，能一人（單位）完成的杜絕多人（單位）完成，涌現(xiàn)出來了“崗位標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)規(guī)程”、“辦公費用一支筆”、“干部包隊聯(lián)責(zé)法”、“工作負(fù)責(zé)首問制”等一大批優(yōu)化流程、提升效率的好辦法、好制度。
   積極開展管理創(chuàng)新。將預(yù)算管理融入全礦各個工作流程、每個職工崗位、每個作業(yè)現(xiàn)場，創(chuàng)新性的開展了“區(qū)隊一策、科室一招、每人一法”“經(jīng)營管理三個一”活動，要求科室針對承包費用逐月落實一個降本好招，區(qū)隊針對成本控制中的問題每月制定一個降本對策，每個職工針對自身崗位實際每月想一個節(jié)支辦法；堅持開展“向一線致敬”先進人物評選活動，對在經(jīng)營管理實踐中涌現(xiàn)出來的先進典型給予大力表彰和獎勵；將經(jīng)營管理延伸到工作現(xiàn)場，實行《入井經(jīng)營問題排查登記制度》，要求每名入井管理人員必須填寫現(xiàn)場發(fā)現(xiàn)的經(jīng)營管理問題，否則取消當(dāng)班入井。將經(jīng)營與安全放在同等位置對待，實現(xiàn)了經(jīng)營管理水平的不斷提升。
  積極開展技術(shù)創(chuàng)新。堅持“推廣一項創(chuàng)新、減少一類費用”，分單位、分板塊、設(shè)項目、下指標(biāo)，制定創(chuàng)新項目考核獎罰標(biāo)準(zhǔn)，每月進行驗收獎評。堅持開展“經(jīng)營管理先進技術(shù)獎評”、“優(yōu)秀創(chuàng)新項目展評”等活動，極大調(diào)動了全員創(chuàng)新積極性，涌現(xiàn)出了一大批先進典型。如：生產(chǎn)科的“二采區(qū)深部臨時水倉優(yōu)化方案”，將各臨近工作面的污水匯集至水倉進行初步沉淀凈化處理，然后集中排至二采石門，在降低排水耗電費用、崗位工的同時，有效減少了二采區(qū)水倉清理次數(shù)，每年可節(jié)約資金20余萬元。注漿隊對污水處理站進行了管路改造創(chuàng)新，探索實施“黃泥治污法”，在杜絕環(huán)保事件的同時，每月可減少治污費用2.6萬元。井下隊探索實施的“井下水循環(huán)利用系統(tǒng)”，將井下水收集處理后用以地面、大巷、工作面灑水滅塵，每年可節(jié)約資金2萬余元。

圖7 董礦分公司全面預(yù)算管理驅(qū)動體系

三、董礦分公司推行全面預(yù)算管理取得的實效
 通過推行全面預(yù)算管理，董礦分公司在思想觀念境界、生產(chǎn)經(jīng)營效益、區(qū)隊管理水平等方面取得了顯著成效。
  （一）思想觀念境界明顯提升。“6+6”全面預(yù)算管理模式的導(dǎo)入，使每個董礦人都成為市場主體、價值實體，自發(fā)創(chuàng)造高于成本投入的價值，使“人人都是經(jīng)營者、消耗源就是利潤源”變?yōu)楝F(xiàn)實。全面預(yù)算管理形成了為誰服務(wù)，誰來買單，干什么活拿什么錢，干多少拿多少的格局，最大限度地激發(fā)了全員積極性，創(chuàng)造價值的能動性全面釋放。
  （二）生產(chǎn)經(jīng)營效益明顯提升。通過四級預(yù)算體系，層層分解落實預(yù)算目標(biāo)，嚴(yán)格按預(yù)算目標(biāo)進行考核，切實做到橫向到邊、縱向到底，在追趕超越的大形勢下有效推動企業(yè)整體效益向好發(fā)展。
“6+6”全面預(yù)算管理模式推行以來，董礦分公司實現(xiàn)了原煤產(chǎn)量同比增加67.2%，掘進進尺同比增加92.5%，銷售量同比增加24.9%，制造成本同比下降6.2%，完全成本同比下降6.7%……上半年實現(xiàn)盈利8030.82萬元，較去年同比增加了11962.35萬元，順利完成了各項生產(chǎn)經(jīng)營預(yù)算目標(biāo)。
  （三）區(qū)隊管理水平明顯提升。實行內(nèi)部市場化管理后，費用節(jié)超就等于工資多少，區(qū)隊自覺地把生產(chǎn)過程中的各類費用作為自己的費用進行管理，逐步樹立了效益意識，由原來的被動管理變?yōu)橹鲃庸芾?，把精力集中在班組和現(xiàn)場管理上，結(jié)合內(nèi)部市場運作需要，制定區(qū)隊內(nèi)部價格目錄、班組結(jié)算、績效考核、收入分配、安全質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化等相關(guān)管理制度并嚴(yán)格考核兌現(xiàn)，主動把工程質(zhì)量、安全管理和職工文明行為養(yǎng)成等納入到內(nèi)部市場化之中，形成二級市場價格，實行市場結(jié)算，創(chuàng)新了區(qū)隊管理模式，有效規(guī)范了區(qū)隊管理。
四、董礦分公司推行全面預(yù)算管理過程中的存在問題及改進措施
  （一）存在問題。在預(yù)算管理執(zhí)行過程中，我們還存在一些需要不斷完善和改進的地方，如由于市場存在許多不確定因素，導(dǎo)致了預(yù)算的遠(yuǎn)期指標(biāo)不太準(zhǔn)確，經(jīng)常需要追加和調(diào)整預(yù)算指標(biāo)，對于預(yù)算指標(biāo)制定的難度的準(zhǔn)確度是極大的挑戰(zhàn)；信息化手段不充分，預(yù)算信息傳遞不及時，影響了預(yù)算分析和管理改進的時效性；定額消耗數(shù)據(jù)庫、價格體系等管理基礎(chǔ)工作還需進一步完善和提升。
  （二）改進措施。針對實際問題，我們將采取以下措施加以改進。一方面要加強預(yù)算管理的基礎(chǔ)工作，認(rèn)真收集、研究歷史數(shù)據(jù)，掌握詳實的技術(shù)資料，合理制定各類消耗定額和費用標(biāo)準(zhǔn)，為預(yù)算編制工作提供科學(xué)的數(shù)據(jù)支撐依據(jù)。另一方面要推動預(yù)算管理的信息化建設(shè)，建立相對完備的數(shù)據(jù)庫，搭建信息數(shù)字化平臺，實現(xiàn)數(shù)據(jù)資源共享，使各種信息決策層看得見、管理層管得住、執(zhí)行層辦得快，納入閉環(huán)管理系統(tǒng)，把精細(xì)化管理提升到一個新的層次。
 回首來路，碩果累累；極目遠(yuǎn)眺，任重道遠(yuǎn)。全面預(yù)算管理是一場“深層次的管理革命”，是一個持續(xù)推進的系統(tǒng)工程，對于做優(yōu)做強發(fā)展壯大董礦至關(guān)重要。在今后工作中，董礦分公司將繼續(xù)按照全面預(yù)算管理的要求，建立科學(xué)的預(yù)算管理指標(biāo)和績效考核制度，在深化和細(xì)化管理上下功夫，不斷提升企業(yè)的經(jīng)濟效益和綜合競爭力，走出一條具有渭北老礦特色的經(jīng)營管理之路。