一、企業(yè)基本情況

陜煤集團(tuán)神木張家峁礦業(yè)有限公司是由陜西煤業(yè)股份有限公司（簡稱陜西煤業(yè)）和神木縣國有資產(chǎn)運(yùn)營公司共同出資組建的股份有限責(zé)任公司。公司注冊資本6.07億元人民幣，其中陜西煤業(yè)出資比例為55%，神木縣國有資產(chǎn)運(yùn)營公司出資比例為45%。礦井原設(shè)計能力600萬噸/年，核定能力1000萬噸。礦井2006年12月正式開工建設(shè)，2009年5月聯(lián)合試生產(chǎn)，當(dāng)年投產(chǎn)并達(dá)產(chǎn)。2012年以來礦井原煤產(chǎn)量逐年遞增。

二、全面預(yù)算管理實(shí)施目的與內(nèi)涵

一）全面預(yù)算管理實(shí)施目的

“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。言前定則不跲，事前定則不困，行前定則不疚，道前定則不窮”。企業(yè)預(yù)算管理與之有著異曲同工之處。全面預(yù)算管理是指企業(yè)在其戰(zhàn)略目標(biāo)的指導(dǎo)下，以優(yōu)化企業(yè)資源配置、提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益為目標(biāo)，對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營、銷售以及財務(wù)等環(huán)節(jié)進(jìn)行統(tǒng)籌的安排，是以貨幣或以其他的數(shù)量形式來反映的對企業(yè)未來時間內(nèi)所有經(jīng)營活動的行動計劃以及相應(yīng)措施進(jìn)行的業(yè)務(wù)量說明，主要包括煤炭企業(yè)業(yè)務(wù)量預(yù)算、財務(wù)經(jīng)營預(yù)算、工程投資性支出預(yù)算等內(nèi)容，涉及生產(chǎn)接續(xù)安排計劃、安全投入計劃、管理環(huán)節(jié)支出、價格銷售預(yù)算、工程設(shè)備投入計劃、薪酬用工計劃等，其實(shí)質(zhì)不僅是主要用貨幣形式表示的用于控制組織未來經(jīng)濟(jì)活動的一種計劃，也是企業(yè)內(nèi)部管理的一種約束機(jī)制。同時全面預(yù)算是以企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)為導(dǎo)向，為實(shí)施企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營活動服務(wù)，符合企業(yè)可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)。

二）、煤炭企業(yè)全面預(yù)算管理的內(nèi)涵

（一）工作思路

全面預(yù)算管理是提升企業(yè)經(jīng)營管理水平的有效途徑和有力抓手，要以企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，緊緊圍繞經(jīng)濟(jì)效益這一核心，立足企業(yè)實(shí)際，優(yōu)化資源配置、量化預(yù)算計劃指標(biāo)、強(qiáng)化預(yù)算環(huán)節(jié)過程管控，實(shí)現(xiàn)“五個結(jié)合”：資源優(yōu)化配置和過程管理相結(jié)合；定額管理與預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)管理相結(jié)合；內(nèi)部業(yè)務(wù)流程控制與預(yù)算控制相結(jié)合；生產(chǎn)作業(yè)環(huán)節(jié)與財務(wù)預(yù)算管理相結(jié)合；業(yè)績考核與預(yù)算管理相結(jié)合，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營效果、價值利潤最大化。

（二）實(shí)施路徑

1、堅持雙軌運(yùn)行機(jī)制。全面預(yù)算管理是企業(yè)“經(jīng)營思路”和“經(jīng)營責(zé)任”的雙軌運(yùn)行機(jī)制的高度體現(xiàn)。公司全面預(yù)算管理是按照預(yù)算體系制定的年度各項(xiàng)指標(biāo),作為公司內(nèi)部單位之間的“業(yè)績合同”，形成可量化的“項(xiàng)目承包責(zé)任書”，通過預(yù)算執(zhí)行過程的監(jiān)控、預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的考評，以及對項(xiàng)目責(zé)任書履行情況實(shí)施獎懲措施，從而實(shí)現(xiàn)公司的年度整體工作目標(biāo)。

2、全面預(yù)算管理核心在于“全面”，它具有全員、全方位、全過程的特點(diǎn)。

“全員”是指預(yù)算過程的全員意識。一是指“預(yù)算目標(biāo)”的層層分解，建立全員“成本”、“效益”的責(zé)任意識；二是企業(yè)資源在各單位之間的一個有效協(xié)調(diào)和科學(xué)配置的過程，分清“輕重緩急”，達(dá)到資源的有效配置和利用。

“全方位”是指預(yù)算多維化的總體性：主要體現(xiàn)預(yù)算的“五精”管理和預(yù)算的創(chuàng)新多元化管理。

（1）以企業(yè)戰(zhàn)略可持續(xù)發(fā)展為前提，煤炭企業(yè)預(yù)算不僅包括財務(wù)預(yù)算，更重要的是包括業(yè)務(wù)量預(yù)算和資本投入預(yù)算。因?yàn)楝F(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理不僅關(guān)注日常經(jīng)營活動，還關(guān)注礦建預(yù)算等投資額度和資本運(yùn)營活動是否支持企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展。

（2）預(yù)算管理全方位覆蓋企業(yè)全部定額管理。煤炭企業(yè)與其他企業(yè)最大區(qū)別是自然的地質(zhì)條件導(dǎo)致各種消耗的不規(guī)律性，從各種消耗的不規(guī)律中要找出其可控性，煤炭企業(yè)必須建立與自身相適應(yīng)的各種物料定額、工程定額、費(fèi)用定額、人工勞動定額等各種定額體系，將定額管理、預(yù)算管理和業(yè)務(wù)管理有機(jī)結(jié)合，發(fā)揮定額在管理中的標(biāo)準(zhǔn)和控制作用。

 “全過程”是指預(yù)算管理的全程化管理，表現(xiàn)為制度化、流程化、智能信息化幾個方面。內(nèi)容包括量化標(biāo)準(zhǔn)、細(xì)化作業(yè)流程、組織制度制定、內(nèi)部流程管理、定額執(zhí)行管理、績效考核評價等內(nèi)容。

三、建立公司全面預(yù)算管理體系(見附圖一)

張家峁公司把全面預(yù)算管理體系建設(shè)作為夯實(shí)經(jīng)營基礎(chǔ)管理和升級管理的最佳途徑和有力支撐，持續(xù)深入探索全面預(yù)算管理，結(jié)合公司近幾年管理經(jīng)驗(yàn)，建立適合自身實(shí)際的全面預(yù)算管理體系和運(yùn)營模式。

張家峁公司全面預(yù)算管理體系和運(yùn)營模式是以“五個管理模塊”狀態(tài)為主線，各個管理模式狀態(tài)由“六個”預(yù)算管控責(zé)任中心、“八個”生產(chǎn)預(yù)算管理系統(tǒng)、“十一個”重點(diǎn)項(xiàng)目、“四個”考核流程串接組成，通過井上、井下作業(yè)的85個生產(chǎn)過程細(xì)化預(yù)算，形成“五個”不同單元管理模式的運(yùn)行狀態(tài)，實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算的閉環(huán)管控。

附圖一

附圖二

（一）設(shè)立全面預(yù)算組織機(jī)構(gòu)

全面預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)小組是預(yù)算管理的決策機(jī)構(gòu)，宏觀控制全面預(yù)算管理工作，主要負(fù)責(zé)制定年度經(jīng)營總目標(biāo)分解方案、預(yù)算編制、預(yù)算審批、預(yù)算調(diào)整、預(yù)算考核等工作；全面預(yù)算管理辦公室主要負(fù)責(zé)預(yù)算管理日常組織協(xié)調(diào)工作和績效考核工作；公司“六大責(zé)任中心”負(fù)責(zé)預(yù)算管理具體工作，主要包括起草和完善預(yù)算管理制度以及預(yù)算的編制、上報、分析、監(jiān)督、考核等工作；公司所屬單位本著誰主管、誰負(fù)責(zé)的原則，嚴(yán)格負(fù)責(zé)本部門預(yù)算的編制和執(zhí)行。

（二）目標(biāo)分解

年度經(jīng)營目標(biāo)是公司年度經(jīng)營活動所追求的成果，是公司經(jīng)營結(jié)果的具體化落實(shí)，為公司各個方面的經(jīng)營活動提供基本方向和標(biāo)桿，它分為主要指標(biāo)和輔助指標(biāo)，經(jīng)營目標(biāo)的分解流程具體如下：

（三）預(yù)算編制

公司預(yù)算編制主要由預(yù)算編制模式、主要指標(biāo)預(yù)算編制方法、預(yù)算編制流程、預(yù)算的調(diào)整等四部分構(gòu)成。

（四）預(yù)算體系的運(yùn)營模式

1. 五個模式系統(tǒng)運(yùn)營過程：（見附圖三、四）

附圖三

附圖四

第一步：根據(jù)歷年預(yù)算情況分析優(yōu)化數(shù)據(jù)，結(jié)合數(shù)據(jù)模塊，對公司各項(xiàng)預(yù)算數(shù)據(jù)進(jìn)行趨勢分析，為制定、修訂、調(diào)整公司各個環(huán)節(jié)單位作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)即量化定額做基礎(chǔ)工作。

第二步：依據(jù)公司數(shù)據(jù)模塊趨勢分析，由各個責(zé)任中心修訂完善以八個生產(chǎn)體系，85個生產(chǎn)作業(yè)環(huán)節(jié)為載體或主體的預(yù)算定額，主要包括：

1、物料消耗定額和儲備定額：按照年度作業(yè)量制定各個環(huán)節(jié)物資消耗定額量，按照總的物資消耗量確定物資的采購量、按照存貨周轉(zhuǎn)率次數(shù)確定庫存?zhèn)}儲量、確定進(jìn)貨計劃、采購周期，使得物資庫存保持在合理的水平，減少庫存物資占用流動資金。

2、勞動薪酬定額：按照優(yōu)化資源配置原則，結(jié)合生產(chǎn)責(zé)任中心年度作業(yè)計劃量，采用統(tǒng)計分析、實(shí)地測定的方法計算人工消耗定額，確定公司整體薪酬水平。再按照八個作業(yè)環(huán)節(jié)傾向井下職工、生產(chǎn)技術(shù)骨干和高科技技術(shù)人才等分配原則編制薪酬預(yù)算定額。勞動薪酬定額是全面預(yù)算與工資績效考核的實(shí)施工具，更是各項(xiàng)預(yù)算考核的最終落腳點(diǎn)。

3、工程預(yù)算定額：主要包括基建項(xiàng)目、工程設(shè)備維護(hù)投入、安全、折舊、維簡等工程項(xiàng)目，按照與年度計劃作業(yè)量相匹配的投入標(biāo)準(zhǔn)或定額。從費(fèi)用角度出發(fā)是工程預(yù)算定額前置性費(fèi)用管控范疇，從工程建設(shè)角度出發(fā)是工程預(yù)算定額現(xiàn)場過程控制，從專項(xiàng)資金管控角度出發(fā)是工程預(yù)算定額動態(tài)的定額控制使用。

4、費(fèi)用管控定額：是企業(yè)各項(xiàng)開支的標(biāo)準(zhǔn)，按照成本習(xí)性分為固定費(fèi)用與變動費(fèi)用控制。固定成本以年度總額控制為標(biāo)準(zhǔn)。變動成本以單位或噸煤消耗為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行管控，費(fèi)用定額幾乎包含所有的與生產(chǎn)經(jīng)營各環(huán)節(jié)有關(guān)的費(fèi)用項(xiàng)目，是預(yù)算考核的度量衡。

第三步：依據(jù)公司年度采掘接續(xù)實(shí)際生產(chǎn)計劃，六個責(zé)任主體結(jié)合環(huán)節(jié)定額標(biāo)準(zhǔn)，制定標(biāo)準(zhǔn)狀態(tài)的預(yù)算模式。

第四步：各個責(zé)任中心依據(jù)八個預(yù)算體系分項(xiàng)，分別統(tǒng)計各個環(huán)節(jié)預(yù)算執(zhí)行情況，在實(shí)施安全作業(yè)前提下， 按照崗位作業(yè)流程進(jìn)行控制。

第五步：采集發(fā)生模式收集生產(chǎn)成本實(shí)績，分析生產(chǎn)經(jīng)營預(yù)算，進(jìn)行預(yù)算考核，分析預(yù)算指標(biāo)的合理性，評估成本體系控制效果，提出改進(jìn)建議和措施。

附圖五

第六步：結(jié)合公司三年生產(chǎn)計劃及十三五規(guī)劃，根據(jù)評估預(yù)算體系控制效果，進(jìn)行系統(tǒng)優(yōu)化，包括生產(chǎn)設(shè)計優(yōu)化、生產(chǎn)工藝優(yōu)化、市場配置優(yōu)化、生產(chǎn)管理優(yōu)化、生產(chǎn)組織優(yōu)化。預(yù)測生產(chǎn)和決策支持，重復(fù)回到第一步進(jìn)行模式閉環(huán)管理。（見附圖五）

（2）六個責(zé)任中心（見附圖六）：生產(chǎn)技術(shù)部責(zé)任中心；機(jī)電技術(shù)責(zé)任中心；人力資源責(zé)任中心；物資管理部責(zé)任中心；規(guī)劃工程部責(zé)任中心；財務(wù)資產(chǎn)部責(zé)任中心，各責(zé)任中心對預(yù)算體系中每個子體統(tǒng)中的預(yù)算項(xiàng)目進(jìn)行全方位流程管理。

 附圖六

生產(chǎn)技術(shù)責(zé)任中心負(fù)責(zé)根據(jù)接續(xù)安排預(yù)算作業(yè)計劃包括年度的產(chǎn)量進(jìn)尺等具體實(shí)物量和業(yè)務(wù)量；（見附圖七）

附圖七

機(jī)電技術(shù)責(zé)任中心負(fù)責(zé)根據(jù)年度業(yè)務(wù)量進(jìn)行設(shè)備選型布置、設(shè)備維護(hù)投入、配件、電費(fèi)消耗定額；（見附圖八）

附圖八

人力資源責(zé)任中心負(fù)責(zé)人員崗位優(yōu)化以及薪酬預(yù)算管理；（見附圖九）

附圖九

物資管理責(zé)任中心負(fù)責(zé)工作物料供應(yīng)消耗定額，根據(jù)作業(yè)計劃制定各個作業(yè)環(huán)節(jié)材料消耗總量；（見附圖十）

附圖十

規(guī)劃責(zé)任中心負(fù)責(zé)專項(xiàng)工程使用定額制定年度工程計劃量包括安全、維簡、折舊資金等工程項(xiàng)目；（見附圖十一）

附圖十一

財務(wù)責(zé)任中心負(fù)責(zé)日常公司管理費(fèi)用消耗定額和資金定額管理以及財務(wù)收支預(yù)算、資金預(yù)算等。（見附圖十二）

附圖十二

（3）“八個”預(yù)算子系統(tǒng)（附圖十三）：將公司煤炭產(chǎn)品按照原煤生產(chǎn)過程性質(zhì)劃分為：工作面盤區(qū)成本系統(tǒng)、運(yùn)輸成本系統(tǒng)、通風(fēng)成本系統(tǒng)、配電供排水成本系統(tǒng)、洗選成本系統(tǒng)、銷售成本系統(tǒng)、地面管理成本系統(tǒng)、資金稅費(fèi)成本系統(tǒng),縱向具體到85個生產(chǎn)環(huán)節(jié)，同時將各環(huán)節(jié)費(fèi)用橫向按會計成本“43項(xiàng)費(fèi)用要素”進(jìn)行細(xì)化，建立起公司的“56811”體系管控，加大對大額成本項(xiàng)目的管控力度，對其從生產(chǎn)工藝、科技運(yùn)用、機(jī)械設(shè)備選型、崗位設(shè)置與責(zé)任等方面進(jìn)行全面剖析，能取舍的環(huán)節(jié)取舍，能實(shí)施科技應(yīng)用而降低物耗要進(jìn)行科技改革，能通過崗位優(yōu)化和職責(zé)完善提高其管理能力要進(jìn)行崗位優(yōu)化，通過對每個生產(chǎn)環(huán)節(jié)的大額成本的有效管控和創(chuàng)新，從而達(dá)到節(jié)支降耗，提高公司的經(jīng)濟(jì)效益。

附圖十三

工作面盤區(qū)預(yù)算系統(tǒng)（見附圖十四）：年度作業(yè)計劃包括各個盤區(qū)5-2、3-1、4-2產(chǎn)量，掘進(jìn)進(jìn)尺等業(yè)務(wù)量、開采環(huán)節(jié)的定額消耗（物資、人工、電能耗費(fèi)）、掘進(jìn)生產(chǎn)巷道按照斷面、支護(hù)形式的不同采取不同延米單價定額，盤區(qū)工作面大型采掘設(shè)備支架投入與維護(hù)定額費(fèi)用等。

各采面預(yù)算指標(biāo)參考因素包括：采出量、生產(chǎn)周期、采高、切眼長度、可采長度、噸煤成本等，采面成本項(xiàng)目包括5大環(huán)節(jié)27小環(huán)節(jié)：五大項(xiàng)包括采面巷道費(fèi)用（包括:每個盤區(qū)工作面膠運(yùn)順槽費(fèi)用、回風(fēng)巷或輔運(yùn)順槽費(fèi)用、回撤通道費(fèi)用、切眼費(fèi)用、回撤通道費(fèi)用、聯(lián)巷費(fèi)用、防火墻費(fèi)用以及零星工程費(fèi)用等）、采面安裝及拆除費(fèi)費(fèi)用（ 綜采設(shè)備及三機(jī)費(fèi)用、 供排水管路費(fèi)用、壓風(fēng)注氮費(fèi)用、供排水管路費(fèi)用、供電安裝費(fèi)用、皮帶機(jī)費(fèi)用 ）、采面設(shè)備修理費(fèi)用、采面開采費(fèi)用(薪酬費(fèi)用、材料配件、電力、折舊、其他費(fèi)用)。（見附圖十四、十五）

附圖十四

附圖十五

運(yùn)輸預(yù)算系統(tǒng)（見附圖十六）：各個盤區(qū)運(yùn)輸系統(tǒng)到井口101原煤上倉皮帶等環(huán)節(jié)人物料定額消耗，運(yùn)輸設(shè)備投入及維護(hù)費(fèi)用預(yù)算。

運(yùn)輸成本系統(tǒng)分兩大類：膠運(yùn)皮帶運(yùn)輸、輔助膠輪運(yùn)輸。

附圖十六

1）. 4-2煤膠運(yùn)皮帶運(yùn)輸6個環(huán)節(jié)：各個工作面膠運(yùn)順槽運(yùn)輸、4-2煤膠運(yùn)大巷運(yùn)輸、5-2煤膠運(yùn)大巷運(yùn)輸、主平峒運(yùn)輸、101皮帶原煤上倉、井下4-2煤煤倉到井口膠輪運(yùn)輸（包括人員運(yùn)輸成本、包括汽車保養(yǎng)維護(hù)費(fèi)、汽車運(yùn)煤費(fèi)用）、其他運(yùn)輸。

2）. 5-2煤膠運(yùn)皮帶運(yùn)輸5個環(huán)節(jié)：各個工作面膠運(yùn)順槽運(yùn)輸、5-2煤膠運(yùn)大巷運(yùn)輸、主平峒運(yùn)輸、101皮帶原煤上倉以及人員物料運(yùn)輸。

3）.3-1煤膠運(yùn)皮帶運(yùn)輸7個環(huán)節(jié)（見附圖十七）：各個工作面膠運(yùn)順槽運(yùn)輸、3-1煤膠運(yùn)大巷運(yùn)輸、4-2煤膠運(yùn)大巷運(yùn)輸、5-2煤膠運(yùn)大巷運(yùn)輸、主平峒運(yùn)輸、101皮帶原煤上倉、井下4-2煤煤倉到井口膠輪運(yùn)輸（包括人員運(yùn)輸成本、包括汽車保養(yǎng)維護(hù))

 附圖十七

通風(fēng)預(yù)算系統(tǒng)（見附圖十八）：按照礦井目前通風(fēng)風(fēng)井配套設(shè)施項(xiàng)目預(yù)算分為：礦井主扇運(yùn)轉(zhuǎn)預(yù)算、局部通風(fēng)預(yù)算、通風(fēng)監(jiān)測預(yù)算、六大安全避災(zāi)應(yīng)急系統(tǒng)預(yù)算、工作面防塵、防爆、防火預(yù)算環(huán)節(jié)。包括主要費(fèi)用一般性消耗定額預(yù)算、安全專項(xiàng)投入工程預(yù)算。

附圖十八

配電供排水預(yù)算系統(tǒng)：按照供電供排水系統(tǒng)分為6個預(yù)算環(huán)節(jié)項(xiàng)目：總水倉系統(tǒng)、4-2煤機(jī)頭變電所、4-2盤區(qū)變電所、中央變電所、35kv變電所、110kv變電所預(yù)算。預(yù)算項(xiàng)目包括工程投入項(xiàng)目定額控制、人工定額等項(xiàng)目。

洗選預(yù)算系統(tǒng)（見附圖十九）：煤炭洗選預(yù)算系統(tǒng)分為：分篩車間和主洗選系統(tǒng)環(huán)節(jié)。

篩分車間預(yù)算環(huán)節(jié)主要包括破碎環(huán)節(jié)、篩分環(huán)節(jié)以及皮帶運(yùn)輸環(huán)節(jié)：篩分車間費(fèi)用4個篩分環(huán)節(jié)：原煤倉下201皮帶-206-211-212-309一直到501皮帶運(yùn)輸預(yù)算：

主洗車間預(yù)算環(huán)節(jié)（見附圖二十）：包括原煤洗選加工、技術(shù)服務(wù)以及車間與產(chǎn)品倉之間皮帶運(yùn)輸?shù)?。?個篩分環(huán)節(jié)：洗煤車間到-502-530-543-501-沫煤倉環(huán)節(jié)。

附圖十九

附圖二十

銷售預(yù)算系統(tǒng)：預(yù)算鐵運(yùn)與地銷銷售費(fèi)用、裝卸定額。按照產(chǎn)銷統(tǒng)一原則結(jié)合各個盤區(qū)煤質(zhì)大卡、發(fā)熱量、塊煤下線率售價確定公司產(chǎn)值定額。

管理預(yù)算系統(tǒng)：公司管理環(huán)節(jié)和地面輔助環(huán)節(jié)預(yù)算，主要各項(xiàng)管理費(fèi)用定額消耗、包括十項(xiàng)可控費(fèi)用的定額管控。

資金稅費(fèi)預(yù)算系統(tǒng)：主要包括公司籌集資金預(yù)算和上繳國家稅費(fèi)要素（籌集資金費(fèi)用、水資源費(fèi)、水土流失保持費(fèi)、排污費(fèi)、水利基金、印花稅、土地使用稅、流轉(zhuǎn)稅及其附加稅、資源稅、車船稅、殘疾人保障金）預(yù)算定額管理。

（4）十一個關(guān)鍵控制點(diǎn)（見附圖二十一）: 是指生產(chǎn)和預(yù)算管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和控制點(diǎn)，在整個系統(tǒng)中處于舉足輕重的地位。由于預(yù)算項(xiàng)目內(nèi)容比較多，根據(jù)對近年來經(jīng)營運(yùn)行情況的分析，找出影響經(jīng)營的主導(dǎo)因素、重要環(huán)節(jié)和關(guān)鍵控制點(diǎn)：包括盤區(qū)工作面巷道掘進(jìn)費(fèi)用、井下膠輪運(yùn)輸費(fèi)、采面安裝拆除費(fèi)用等十一項(xiàng)。

附圖二十一

（5）四個考核流程：內(nèi)控考核流程、績效考核流程、定額考核流程、崗位標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)考核流程，以上四個流程貫穿整個全面預(yù)算體系，公司企管審計部作為預(yù)算體系考評的主體，負(fù)責(zé)對各個責(zé)任中心進(jìn)行業(yè)績考評，并與薪酬掛鉤獎懲。

（五）公司預(yù)算編制操作流程

1、公司根據(jù)自身經(jīng)營工作特點(diǎn)，以“56811”全面預(yù)算管理體系為框架，以四個控程流管為主線，以定額管控為基礎(chǔ)，以成本費(fèi)用為核心，以資金控制為手段，以專項(xiàng)工程投入預(yù)算為重點(diǎn)的預(yù)算管理模式。按照以公司年度作業(yè)接續(xù)為基礎(chǔ)，以作業(yè)定額標(biāo)準(zhǔn)為內(nèi)容形成全面預(yù)算；以銷售部門預(yù)測的價格為準(zhǔn)，編制收入預(yù)算；根據(jù)收入預(yù)算、成本預(yù)算分析編制利潤預(yù)算；以資金收支預(yù)算來控制成本、收入、支出等預(yù)算的執(zhí)行；六大責(zé)任中心根據(jù)作業(yè)量編制各自作業(yè)預(yù)算；根據(jù)專項(xiàng)資金額度編制專項(xiàng)工程計劃定額預(yù)算。

 2、主要指標(biāo)預(yù)算編制內(nèi)容

六個責(zé)任中心根據(jù)職責(zé)范圍劃分編制相應(yīng)預(yù)算：主要預(yù)算編制包括銷售預(yù)算編制、生產(chǎn)預(yù)算編制、生產(chǎn)成本預(yù)算編制、資金預(yù)算編制、采購預(yù)算編制、專項(xiàng)投資預(yù)算編制以及財務(wù)收支預(yù)算編制等。

生產(chǎn)預(yù)算的編制以公司可持續(xù)發(fā)展為戰(zhàn)略目標(biāo)，以十三五規(guī)劃為主線，按照年度計劃接續(xù)作業(yè)量、按產(chǎn)品品種編制生產(chǎn)預(yù)算表。

銷售預(yù)算是公司全面預(yù)算管理的主要環(huán)節(jié)，公司銷售預(yù)算編制主要考慮兩個因素：銷量按照產(chǎn)銷平衡的原則預(yù)測，力爭實(shí)現(xiàn)效益最大化；銷售單價緊隨市場行情動態(tài)變化并結(jié)合已簽訂的銷售合同來確定產(chǎn)品的價格。

生產(chǎn)成本預(yù)算通常包括材料預(yù)算、薪酬預(yù)算、電費(fèi)預(yù)算、其他費(fèi)用預(yù)算。材料預(yù)算編制主要依據(jù)生產(chǎn)預(yù)算、材料消耗定額編制；薪酬成本預(yù)算編制主要依據(jù)集團(tuán)公司工資分配指導(dǎo)辦法、社保費(fèi)用提取基數(shù)和標(biāo)準(zhǔn)等確定；電費(fèi)預(yù)算編制主要依據(jù)歷史數(shù)據(jù)，結(jié)合電量消耗的變動因素以及電價的變化情況綜合預(yù)算；其他費(fèi)用預(yù)算編制：有的按照簽訂的合同，結(jié)合實(shí)際生產(chǎn)需要預(yù)測；有的根據(jù)公司會計制度預(yù)測（折舊費(fèi)）；借款費(fèi)用參照銀行同期利率預(yù)測；變動費(fèi)用主要依據(jù)歷史數(shù)據(jù)和下達(dá)到各科室、區(qū)隊的費(fèi)用指標(biāo)確定。

采購預(yù)算按照庫存為零的原則，主要依據(jù)材料消耗計劃確定材料采購數(shù)量，材料單價主要依據(jù)市場公布的價格，部分建材以合同價為準(zhǔn)，計算編制材料采購預(yù)算表。工程投資預(yù)算主要依據(jù)集團(tuán)公司批復(fù)的折舊計劃、維簡計劃和安全費(fèi)用使用計劃，投資資金支出預(yù)算結(jié)合年初應(yīng)付賬款余額以及本年應(yīng)付賬款分析編制。財務(wù)預(yù)算包括資金預(yù)算、損益預(yù)算和資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算三部分，主要通過產(chǎn)、供、銷、成本、費(fèi)用、投資等預(yù)算值直接計算分析編制。

3、預(yù)算的調(diào)整

公司預(yù)算目標(biāo)是以公司年度下達(dá)的各項(xiàng)考核指標(biāo)為準(zhǔn)繩，因此公司總目標(biāo)堅持不隨意調(diào)整原則，但如果因外部環(huán)境和內(nèi)部條件發(fā)生重大變化，嚴(yán)重影響預(yù)算執(zhí)行時，主動提出預(yù)算調(diào)整申請，以保證預(yù)算方案符合實(shí)際情況。

（六）預(yù)算分析

預(yù)算分析是預(yù)算監(jiān)督控制的需要，預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)小組通過對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析，從形成的差異中發(fā)現(xiàn)潛在的問題，制定和修改下一步行動計劃，最終逐步提高預(yù)算執(zhí)行的準(zhǔn)確性，其主要組織形式為召開經(jīng)營分析會，經(jīng)營分析會每月召開一次，由經(jīng)營副經(jīng)理主持，預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)小組全體成員、六個責(zé)任中心及公司所屬各單位預(yù)算員參加。公司所屬各單位預(yù)算分析的主要內(nèi)容主要包括：上期預(yù)算分析確定的差異原因、改進(jìn)對策及本期執(zhí)行情況；各單位按照誰使用、誰管理或者歸口管理的原則分析預(yù)算完成情況，對差異大的項(xiàng)目，分析產(chǎn)生的原因，確定責(zé)任人，提出調(diào)整、改進(jìn)差異的相關(guān)建議，并制定具體的行動方案，明確責(zé)任人和完成期限等；財務(wù)資產(chǎn)部結(jié)合各項(xiàng)考核指標(biāo)的預(yù)算執(zhí)行情況，分析各項(xiàng)指標(biāo)的因素關(guān)系和相互制約關(guān)系，提出經(jīng)營管理工作的建議，對公司各項(xiàng)目組承包費(fèi)用完成情況進(jìn)行通報分析，在此基礎(chǔ)上，對公司經(jīng)營管理制度的執(zhí)行情況進(jìn)行分析，關(guān)鍵指標(biāo)的完成率進(jìn)行趨勢判斷。

（七）預(yù)算考核

全面預(yù)算管理考核是落實(shí)全面預(yù)算管理目標(biāo)的保證，公司全面預(yù)算管理考核實(shí)施以四個內(nèi)控流程為支撐的“333”考核管理體系（見附圖二十二），四個流程分別為：內(nèi)控考核體系、定額考核體系、績效考核體系、崗位作業(yè)流程考核體系與公司所屬各單位績效相結(jié)合，形成一個完整的單位業(yè)績控制系統(tǒng)，使全面預(yù)算管理名副其實(shí)地承擔(dān)起目標(biāo)監(jiān)控的任務(wù)。

附圖二十二

預(yù)算考核標(biāo)準(zhǔn)是以預(yù)算定額為標(biāo)準(zhǔn)，以內(nèi)控考核體系為抓手，以績效考核為落腳點(diǎn)，以崗位作業(yè)考核流程為基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)考核工作成果與個人績效評價、個人薪酬收入的聯(lián)動耦合機(jī)制。

四、全面預(yù)算管理應(yīng)用成效顯著

（一）經(jīng)濟(jì)效益明顯

隨著全面預(yù)算管理的實(shí)施，使企業(yè)管理體現(xiàn)出了戰(zhàn)略規(guī)劃與年度目標(biāo)的一致性、業(yè)務(wù)流程與控制過程的完整性、預(yù)算編制與生產(chǎn)技術(shù)條件的系統(tǒng)性、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)與過程控制的適時性、管理體制與運(yùn)行機(jī)制的創(chuàng)新性等特點(diǎn)，取得了顯著成效。通過公司近幾年實(shí)施“56811全面預(yù)算體系”的管理，公司原煤產(chǎn)量逐年遞增，目前產(chǎn)量穩(wěn)定在1000萬噸/年，原煤成本逐年遞減，由最初高位在162.91元/噸逐漸減低，目前穩(wěn)定在120元/噸左右。 目前企業(yè)資產(chǎn)總額達(dá)到52.33億元。

（二）管理效益彰顯

1、全面預(yù)算管理體系不斷完善升級。公司預(yù)算從企業(yè)實(shí)際出發(fā)，以市場為導(dǎo)向，以管理創(chuàng)新為動力，把企業(yè)的戰(zhàn)略資源、科技研發(fā)技術(shù)水平、產(chǎn)品管理質(zhì)量、成本管理體系、管理文化等要素納入全面管理預(yù)算管理體系，為全面預(yù)算管理注入新內(nèi)涵和新動力，使全面預(yù)算管理從形式內(nèi)容上不斷創(chuàng)新發(fā)展。

2、提升企業(yè)內(nèi)部管理水平。公司推行全面預(yù)算管理，使得公司內(nèi)部單位的權(quán)、責(zé)、利更加具體化，形成可量化的“項(xiàng)目承包管理責(zé)任書”，通過預(yù)算執(zhí)行過程的監(jiān)控、預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的考評以及對項(xiàng)目管理責(zé)任書履行情況實(shí)施獎懲措施等，全面提升了公司經(jīng)營工作綜合管理水平。

3、經(jīng)營管理創(chuàng)新能力不斷增強(qiáng)。公司以“雙創(chuàng)”工作為驅(qū)動，大力推動創(chuàng)新發(fā)展系統(tǒng)性工程建設(shè)，以觀念創(chuàng)新、文化創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、科技創(chuàng)新、體制創(chuàng)新和結(jié)構(gòu)創(chuàng)新全面推動全面預(yù)算管理工作持續(xù)高效發(fā)展。全面預(yù)算管理體系下的“56811”管理模式獲得2015年中國煤炭工業(yè)學(xué)會經(jīng)濟(jì)委員會“全國大型煤炭企業(yè)經(jīng)典案例特等獎”。

4.借力“兩化 ”融合技術(shù)，不斷完善升級全面預(yù)算信息化平臺和管控流程，建立數(shù)據(jù)鏈接系統(tǒng)，加強(qiáng)預(yù)算定額管理、過程管控和效果分析，實(shí)現(xiàn)公司提質(zhì)發(fā)展和創(chuàng)值增效。

 五、實(shí)施全面預(yù)算管理的幾點(diǎn)體會

(一)全面預(yù)算信息化是提高全面預(yù)算管理效率和水平的重要平臺，通過信息化系統(tǒng)，實(shí)施資源優(yōu)化配置和過程管理為一體；定額管理與預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)管理為一體；內(nèi)部業(yè)務(wù)流程控制與預(yù)算控制為一體；生產(chǎn)作業(yè)環(huán)節(jié)與預(yù)算過程管理為一體；業(yè)績考核與預(yù)算考核為一體， 建立實(shí)時、動態(tài)、智能化、可視化的全面預(yù)算信息體系。

(二)在推行全面預(yù)算管理過程中,聚焦了企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo),以市場為導(dǎo)向，以提升市場適應(yīng)能力為著力點(diǎn)，以現(xiàn)金流量管控為重點(diǎn)，以目標(biāo)預(yù)算管控為手段，以績效考核為保障，全面推行全員參與、全面覆蓋和全程跟蹤控制管理,優(yōu)化資源配置,防范經(jīng)營風(fēng)險,節(jié)支降耗創(chuàng)值增效,不斷提高企業(yè)綜合管理水平、經(jīng)濟(jì)效益和市場競爭力。

(三)全面預(yù)算管理地接企業(yè)業(yè)務(wù)管理流程，按照公司產(chǎn)業(yè)布局、企業(yè)管理體制設(shè)計和現(xiàn)存經(jīng)營業(yè)務(wù)核算體系等,進(jìn)行業(yè)務(wù)分類、分管理層次搞好預(yù)算管理。

（四）堅持柔性控制與剛性控制相結(jié)合：在全面預(yù)算中既要堅定嚴(yán)格地執(zhí)行預(yù)算計劃,尤其是短期預(yù)算計劃,又要實(shí)事求是地對預(yù)算計劃執(zhí)行中所遇到的不可預(yù)測情況作出適時評估與適當(dāng)調(diào)整。一方面堅持預(yù)算制度的剛性、權(quán)威性和約束力勢在必行,以保證全面預(yù)算管理的順利實(shí)施。另一方面,煤礦企業(yè)受到自然環(huán)境、地質(zhì)變化等因素影響，全面預(yù)算隨著生產(chǎn)環(huán)境條件的變化也應(yīng)該適時進(jìn)行必要調(diào)整，使全面預(yù)算目標(biāo)值和經(jīng)營工作實(shí)際相適應(yīng)，更加利于全面預(yù)算管理工作健康高效發(fā)展。

(五)堅持業(yè)績考核評價與個人報酬聯(lián)動。全面預(yù)算管理是企業(yè)卓越績效管理的重要環(huán)節(jié),成功的預(yù)算管理能充分發(fā)揮員工積極性，全面預(yù)算管理業(yè)績考核是落實(shí)全面預(yù)算管理目標(biāo)的保證，預(yù)算考核原則是以預(yù)算定額為標(biāo)準(zhǔn)，以內(nèi)控考核體系為抓手，以績效考核為落腳點(diǎn)，以崗位作業(yè)考核流程為基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)考核工作成果與個人績效評價、個人薪酬收入的聯(lián)動耦合機(jī)制，實(shí)現(xiàn)互利雙贏。